近日，中國“大檢驗概念”創立者、全國衛生產業企業管理協會醫學檢驗產業分會會長宋海波教授就行業普遍關注的兩票制、POCT技術和產業、區域臨床檢驗中心、醫聯體、實驗室打包、IVD分類、檢驗科運營模式、國產化學發光平臺、CFDA免于臨床試驗的試劑類別等問題，進行線上分享，為體外診斷行業的同仁答疑解惑。今天，我們根據分享內容，推出第四部分，與大家重溫精彩。

　　在新醫改政策的大背景下，傳統的商業模式或受到徹底的挑戰和重構，各種供需關系發生著翻天覆地的變化，體外診斷產業也迎來了30年未有之變局和新時代。當今，體外診斷產業的快速發展和新的市場環境變化以及競爭新模式的產生，無一都會對我們的變革思維和應對能力提出更高的要求，正如現代管理學之父德魯克所言，企業之間的競爭不是產品的競爭，而是商業模式之間的競爭。

　　一、區域檢驗中心建設

　　區域檢驗中心建設是踐行分級診療政策和完善醫療服務保障體系的重大舉措，從政府層面來講，區域檢驗中心的建設可以很好地解決政府現有醫療資源合理配置和有效重組并減少財政投入的問題。

　　比如一個區10家醫院，原來每家醫院都要社檢驗科，檢驗科都要配置相應的人員和設備，無形當中就會因為重復建設而造成資源浪費和財政投入的增加;如果以行政區劃為單位設立區域檢驗中心，將轄區醫院檢驗業務外包給第三方檢驗機構或由政府出面牽頭建立以政府為主導的區域檢驗中心。

　　這樣以來，10家醫院共享一個檢驗中心，既減少了政府投入，又節省了人力資源，同時檢驗結果又能做到三統一和結果互認，而實驗室的整體建設和檢驗結果的互認對保證分級診療和醫療體建設又能帶來非常大的益處。

　　當前，雖然政府層面在區域檢驗中心建設方面已經開始付諸行動，但是在實際執行的過程當中，由于原有醫療資源的分布情況，每個地區的推進程度都不盡相同。

　　三甲醫院等大型醫療機構集中的大中城市，因為醫療資源相對富裕，再加上患者比較集中，首先要解決的是診療周轉率的問題，在這種情況下，區域檢驗中心的建設則需要一個相對舒緩和漸變的過程，尚需要一段路要走，因為三甲醫院本身就是學術中心、專業中心和技術中心。

　　而在經濟欠發達和相對落后及偏遠的貧困地區，因為醫療資源的限制及地方政府財政的相對乏力，再加上老百姓實實在在的看病貴、看病難和醫療水平本身不高等問題，區域檢驗中心的建設步伐就會快一些。

　　通過區域檢驗中心的建設，將會降低醫療機構運營成本，減少政府財政投入，實現檢驗結果互認，使現有的醫療資源通過整合發揮更加積極的作用，這一切都全面符合有關醫聯體建設的醫改精神。就全國范圍來看，關于區域檢驗中心的建設還停留在認識層面和頂層設計。

　　宋海波認為，在區域檢驗中心的建設上，實際文件的執行和可操作的執行文件尚待出臺。 區域檢驗中心的建設對體外診斷產業集成化管理和服務提出了更高的要求，在方法統一、標準統一、結果統一的前提下進而達到檢驗結果的互認，這樣無疑對已服務于大醫院和中心醫院的系統化打包的物流企業和經營企業是最大的利好，普通的服務于基層醫院的經營企業將會受到一定影響。

　　二、醫聯體建設

　　國務院辦公廳印發的《關于推進醫療聯合體建設和發展的指導意見》中指出，醫聯體通常由一家三級醫院與多家二級醫院和社區衛生服務中心組成，在一定的區域范圍內開展醫療服務工作。醫聯體從根本上講就是通過醫療集團、醫療共同體、專科聯盟、遠程醫療等形式建設成得的診療利益共同體、專家共享共同體和社會責任共同體、業務發展共同體，進而保證分級診療制度的順利實施。目前，醫聯體改革已經在全國321個城市全面試行。

　　醫聯體建設是解決分級診療的重要路徑，也是真正實現分級診療的重要保障。過去單獨談分級診療就像紙上談兵，在實際生活中，稍微有一些社會地位和條件的人都愿意去大醫院看病，很少去社區衛生服務中心或基層醫院。醫聯體建設徹底打破了大、中、小各級醫療衛生機構原有的運營模式，實現了醫療資源、專家資源、基礎檢查和所有的醫療服務資源共享，使醫生流動起來，通過醫療設備使用率的提升，把各種社會資源進行合理配置，進而保證了分級診療制度的順利推進。

　　比如一家三甲醫院的專家，星期一、三、五在院本部專家門診坐診，星期二、四、六就可以到醫聯體內部的基層單位去坐診，再加上檢驗功能的中心化，大部分基層患者就沒有必要再到大醫院就診，就近就能享受大醫院的服務，這樣就解決了醫療當中出現的一些衛生資源和技術資源配置不合理的問題。

　　醫聯體建設的核心是通過人、才、物的統一管理和整體規劃，進行有效的資源配置和整合，進而全面提高醫院的服務能力和服務水平。一旦真正意義上的人、財、物共管的醫聯體建成，將對體外診斷流通企業和產品帶來深刻的影響。醫聯體會通過集中采購使質優價廉的產品通過內部運營管理系統下沉，這對原來服務于基層醫院的經營企業就會產生負面影響，而對原來服務于大醫院和中心醫院的經營企業帶來利好。因為醫聯體是大的醫院聯合小的醫院，因此大醫院的話語權要遠遠大于被聯合的小醫院，勢必大的醫院會向已經合作的較為有實力的經營企業慣性合作，而向基層醫院供貨的經營企業將會失去以往的合作醫院，然后醫聯體龍頭醫院會把集中采購的產品再逐級發放到基層醫院。

　　醫聯體建設是醫改向縱深推進的國家戰略，人、財、物有效集中管理。醫聯體一旦建成，那么醫聯體實際上就會成為一個有機整體，這樣勢必會形成一個運營良好的機制，以龍頭醫院掛帥的集中采購就成必然，體外診斷經營企業就會面臨巨大的挑戰和考驗。原有體外診斷經營企業的市場格局就將被徹底打破，這非常有利于作為醫聯體中骨干醫院供應商的業務拓展，而不利于基層供應商的業務。

　　宋海波認為，在變革的年代，我們必須順應新形勢，以改革思維和創新模式，正確面對改革中出現的各種問題，只有這樣，我們的體外診斷產業才能健康發展、不斷進步并一路前行。我們必須以改革的心路去應對改革，用創新去應對創新。